SSP 시행 후 모든 사업에서 큰 성장세
지속적 역량 강화와 직급별 능력 높여야

SSP 추진성과

SSP 추진성과로 우선 영업점 내 팀워크와 영업의욕을 고취하고 열정적인 마인드와 변화의지를 확립할 수 있었다. 또 영업에 대한 자신감 향상과 영업 가이드라인이 성공적으로 확산되고 있고 전반적인 영업 역량이 상향평준화를 보이고 있다.
특히 상품 지식 및 이해도와 영업스킬이 향상되고 금융 전문가로서의 마인드가 형성되고 있는 것으로 나타났다.
무엇보다도 주목할 만한 점은 주요 경쟁기관과 비교해 보았을 때 SSP를 시행한 2013년 4월 이후에 성장률의 관점에서 전반적으로 개선되는 모습을 보이고 있다는 것이다. 또한 경쟁사와 대비해 낮은 수준이었던 총자산성장률은 SSP 시행 후 상대적으로 개선되었으며 대출금 역시 SSP 시행 전과 비교해 평균성장률이 대폭 개선됐다. 이와 함께 SSP 시행 전후의 요구불예탁금 점유율을 비교해 본 결과 타사에 비해 수협 상호금융에서의 점유율은 크게 성장했다.
 SSP 시행 시점을 기준으로 SSP 시행 조합과 미시행 조합을 비교해 봤을 때 예탁금순증액, 대출금순증액, 예금 고객수, 대출 고객수 등 많은 지표에서 시행 조합이 미시행 조합보다 높은 실적을 달성했다.

SC조직 관리방안

수협 상호금융에 있어 SC를 장기적인 관점에서 상호금융의 핵심인재로 활용하기 위해서는 체계적인 관리와 육성 방안의 마련이 필요한 시점인 것으로 지적됐다. SC의 세일즈역량을 조직의 자산으로 인식하고 수협 SSP의 내용과 철학을 가장 잘 이해하며 수협 상호금융 내 세일즈 전문가로 활약할 수 있도록 지속적인 육성·관리가 요구된다.

무엇보다도 SSP를 수행한 타 기관의 경우 부분적으로 SC를 관리해 지속적인 성과 창출을 기대하고 있으며 이를 참고해 운영 방향성을 정립할 필요가 있다. 효과적으로 SC 조직을 운영하기 위해서는 우선적으로 SC 통합조직이 필요하며 SC 미보유 조합에 대한 인근 SC 보유 조합의 지원이 필요하다.

따라서 수협중앙회의 주도하에 그동안 육성된 SC 1~4기를 하나의 조직으로 통합 구성해야 한다. SC 조직을 대표하는 회장과 운영진을 선발·위촉하고 SC 전체가 참여하는 분기/반기 별 자율모임을 중앙회 차원에서 지원하고 협력 관계 및 네트워크를 강화해야 한다. 또한 SC조직을 FB(First Banker) 수준의 핵심인력으로 양성해 나가야 한다.

 SSP 및 마케팅 관련 정보와 지식을 공유할 수 있는 기회를 주기적으로 마련해야 한다. 연간 외부 위탁교육 등 지속적인 교육을 제공하고 분기/반기 별 주제를 정해 워크숍을 개최해야 한다. 또 SSP 및 마케팅 관련 정보와 실행 내용을 공유할 수 있는 온라인 공간을 구축해야 한다.

 특히 SC 역량의 지속적으로 활용할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 연수원 SL(Sales Leader)교육 시 SC 파견 협조를 요청하고 SC 미보유 조합에 대해 중앙회 SC와 더불어 인근 지역 SC들이 지원해 SSP를 확산시켜야 한다. SC를 양성하지 못한 조합에게 인근에 있는 SC들이 중앙회 인력과 더불어 SSP 교육을 시행함으로써 SSP 실행률 100%를 달성해야 한다.

SSP 로드맵 마련

SSP 수행 조합 경영진과 SC는 SSP의 성과를 긍정적으로 평가하고 있으나 장기적 관점으로 SSP의 지속적인 실행을 요구하고 있다.
 이를 위해서는 취약한 상품과 채널경쟁력 극복을 위한 지속적 역량을 강화하고 선도 금융기관 수준의 직급별 역량을 높여야 한다. 또 영업 인력의 전문성과 프로모션 실행력도 강화해야 한다. 이와 함께 SSP 로드맵 작성을 위해 국내외 선진은행과 금융기관의 SSP 사례를 기반으로 수협에 필요한 영업역량 8개를 도출했다.
 SSP는 올해까지 SSP 확산 조직으로의 체질 변화를 꾀하고 2015년부터 2016년까지는 영업전문성 강화에 초점을 맞춰 추진한다. 아울러 2017년 이후에는 지역 밀착·관계형 금융을 실행하는데 중점을 두고 실행할 계획이다.
김병곤 ikimgon@suhyup.co.kr

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