수협 상호금융 신성장동력 창출 위한 방안 모색
경영전략회의 개최, 상호금융 중장기 발전 논의
수협 상호금융이 신성장동력 창출을 위해 발전방향을 모색하고 나섰다. 수협은 지난 27일 경영전략회의를 개최하고 상호금융 중장기 발전계획을 논의했다. 이날 컨설팅을 맡은 딜로이트 코리아의 컨설팅을 토대로 전략방향과 세부실행 계획을 심도 있게 토의했다.
우선 딜로이트 코리아는 수협의 상호금융의 과거 성장은 자체 역량보다는 가계금융시장 성장에 편승한 자연 증가분으로 분석했다. 수협의 상호금융은 최근 5년간 연평균 11.1%로 저축은행, 신협, 새마을금고 등 2금융권 전체 예수금 성장률 10.8%보다 높은 것으로 나타났다.
하지만 향후 금융시장의 성장이 정체되면 수협의 성장도 함께 정체 될 것으로 평가했다. 특히 수협은 지방과 소도시 중심으로 조합이 분포해 시장의 성장률이 높은 서울 등 대도시권 시장과 영업채널의 부조화의 심각성을 지적했다.
그러나 상호금융특별회계는 조합 예수금 증가와 예대비율 하락에 힘입어 연평균 19%의 성장을 이루고 있으며 금융위기가 발생한 2008년을 제외하고 매년 이익을 실현해 지난해에는 583억원의 이익을 실현했다.
따라서 회원조합 예수금의 4.7%의 이자를 지급하고 지난해 기준으로 연도별 당기순이익과 특별유보금을 모두 회원조합에 지급했다고 가정하면 이자 지급율은 6.0%로 산출했다. 이에 따라 특별유보금과 당기순이익을 포함한 상호금융특별회계의 전체 운영성과를 농협과 비교하면 과거 3년 동안 매우 우월했다고 진단했다.
조직적인 면에서는 수협중앙회 상호금융은 조직별 견제기능을 강조한 2인 상임이사 체제의 이원화와 잦은 인사교류로 금융업무의 전문성확보와 신속한의사 결정, 수익성 확대에 어려움이 발생하고 있다. 또 수협은 전담 조직과 인력이 미흡해 인원 충원과 조직신설 등 다양한 측면에서의 개선이 요구되고 있다.
따라서 상호금융의 영업기반이 미약한 대도시권 시장 진출 전략으로는 개별조합 차원의 진출방안부터 중앙회가 직접 수행하는 방안까지 다양한 방법을 고려해야 한다. 실례로 대도시 상호금융을 업무로 하는 중앙회와 조합이 공동출자하는 조합공동사업법인과 각 조합이 공동 출자해 대도시 가계대출을 운용하고 이익을 배분하는 방안도 고려해야 한다.
이와 함께 대도시권을 지역거점도시, 광역시, 수도권으로 분리해 각 지역별로 진출 전략의 차별화도 고려해야 한다. 특히 일반대출은 금리, 부대 서비스, 리스크 측면에서 1금융권과 비교할 경우 경쟁력이 없고 수익대비 리스크가 더 클 것으로 예상되므로 대도시권 진출 때는 가계대출을 위주로 업무를 한정해야 할 것으로 사료된다. 또 수협 특별회계는 대체투자 규모 및 투자 다양성 측면에서 미흡해 투자확대가 필요하다.
운용인력의 확대도 요구되며 대체투자관련 전문성이 일정수준에 이른 신용사업부문 해양투자금융부와 연계해 대체 투자 역량을 증진시키고 단기적으로 대체투자의 전문성 확보방안도 요청된다. 마케팅부문에서는 수협 브랜드 효익을 누리는 모든 개별 조직끼리 공동기금을 형성하고 마케팅 활동을 수행해 예산의 한계를 극복해야 한다.
특히 수익성이 높은 고객과의 관계를 창출하고 지원함으로써 매출을 최적화하고 고객기반을 확충하는 전략인 CRM구축도 필요하다. 이 CRM구축을 통해 고객, 상품, 채널에 대한 전략을 명확히 하고 마케팅전략을 집중할 수 있기 때문이다. 상품개발은 인원보강보다 상품개발전략을 수립하고 이를 수행할 수 있는 인프라 및 프로세스 구축이 시급하다.
인사제도부문의 경우 수협의 순환 근무제는 업무의 특성을 고려하지 않은 전 사업 영역을 대상으로 하고 있으나 앞으로 금융업무의 특성을 고려한 상호금융 총본부 내에서 만의 순환근무가 이루어져야 할 것으로 보인다.
또한 상품개발의 경쟁력 미흡에 따른 단기적인 외부전문 인력 충원 및 장기적인 내부 전문인력 육성을 위한 전문역 지정이 필요하며 자금 운용에 대한 외부 인력의 의존도가 높음에 따라 내부 인력육성을 위한 업무의 보상체계 개선이 요구된다. 하지만 조합의 성과와 보상체계는 조합 현실을 고려해 단계적으로 추진해 나가되 조합 자체적으로 개인별 평가와 보상체계를 도입해 회원조합의 조직문화의 변화를 시도해야 한다.
뿐만 아니라 현재 공제보험중심의 경남영업본부에 상호금융의 밀착지원을 위한 상호금융부 신설이 필요하고 이후 타지역에 지역본부 신설시에도 마찬가지다.
특히 상호금융의 중요성과 경쟁력 강화를 위해 상호금융총본부를 신설하고 업무의 전문성 확대를 위한 기획, 지원, 자금부 등의 3대 조직으로 개편해야 한다. 총본부 신설은 사업의 추진력과 전문성 측면에서 긍정적으로 작용할 것으로 보이며 이를 지속하기 위해서는 인력에 대한 독립적인 인사를 추가적으로 진행할 것으로 보인다.
